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“内力驱动”增活力——有色金属华东地勘局改革发展启示录
作者:管理员    发布于:2014-04-16 16:08:57    文字:【】【】【

“内力驱动”增活力——有色金属华东地勘局改革发展启示录

    由国土资源部发起的“地质找矿改革发展大讨论”,以解放思想为先导,着眼于破解影响和制约地质找矿改革发展的观念、体制、机制、科技等难题,议题广泛,内涵丰富,引发了多层面、多领域的关注。

当前,“大讨论”已进入学习讨论阶段,主要任务是“深入学习,找准问题”。要求深入学习中央精神,从思想观念、体制机制、制度设计、科技进步、人才培养和队伍建设等方面,查找问题,探寻治本之策。为此,本报特刊发有色金属华东地勘局近年来在以上方面的改革创新经验和成果,以飨读者。

      总部位于江苏省南京市的有色金属华东地勘局拥有3栋高达12层的大楼。两年前,3栋大楼都面临着被出租的命运,连局机关大楼也打出了“铺面出租、价格面议”的条幅。这从一个侧面反映了华东地勘局的窘迫。

      但是,短短两年后,华东地勘局逐步发展成一个强大的经济实体,地质勘查、建设施工、工贸服务立体升级,体制、机制、制度逐步完善,队伍、技术、实力日益强大。数据显示,改革前地质勘查利润只有65万元,改革后达1891万元;改革前在职职工1404人,改革后达2159人;改革前,全局年利润7000多万元,且95%以上来自于一个铅锌矿企业。改革后,尽管金融危机导致矿山企业利润减半,但华东地勘局超前布局的结构调整优化、产业转型升级和体制机制创新,仍然实现了逆势发展,地质勘查、建设施工等方面利润大幅上升,全局利润达9235万元。华东地勘局以迅猛的发展势头闯出了效益,在江苏乃至全国创出了品牌。

      发展的动力来自哪里?局长邵毅说:“两年多时间,我们把单位干了个底朝天。”归结为两个字,那就是:改革。

      思想改革:开展大讨论,不换脑子就换位子

      华东地勘局成立于1955年,曾有过辉煌的找矿业绩,发现了华东地区最大铁矿——梅山铁矿,探明了华东地区最大的有色金属矿——栖霞山大型铅锌多金属矿。该局曾先后3次归属中央部门管理、3次属地化,最后一次属地化发生在2000年。

      改革之初,同全国大多数地勘单位一样,这支队伍站在命运的分岔口,曾有过困顿和痛苦。一位职工谈到初来乍到时的感受毫不讳言:“从没见过哪家单位的观念这么落后、思想这么陈旧、模式这么封闭。”挂地勘单位的牌子但没有地质主业,事业经费基本用来养队伍,企事不分,人才流失。对比江苏已完成市场化改制的单位,华东地勘局落在了后面。

      观念问题是最大的问题,改革的最大阻力是观念和思想落后。解放思想,凝聚共识,刻不容缓。

      华东地勘局准备了“软硬”两手转变观念。“软”的一手,从2006年11月起,在全局开展解放思想大讨论,统一思想。“硬”的一手,“不换脑子就换位子”,对各级领导干部的思想观念转变进行刚性约束。一是树立忧患意识。我国社会主义市场经济体制已基本成型,经费靠下拨、项目靠下达、成果交国家的计划经济体制一去不复返。市场经济的核心就是竞争,地勘单位作为微观经济体,在市场竞争中必然面临优胜劣汰的考验,必须思考如何产生发展的动力和活力。二是树立超前意识。经济的周期性波动是市场经济的一种常态。适应市场的周期性波动,必须未雨绸缪,防范风险。三是树立主动改革意识。地勘单位企业化改革是必然的趋势。一些人认为改革应是政府主导、外力推动,没有必要自己革自己的命。华东地勘局请了一些改革和转型比较成功的企业谈经验,从主动改革、主动转型单位的经验中汲取创业创新的营养。

      大讨论期间,确保人人关心、人人参与。通过一系列学习讨论活动,大家在解放思想中统一了思想、凝聚了共识,那就是:改革比不改革好,早改比迟改好,主动改比被动改好,内力驱动改比外力推动改好,“变则活,不变则亡”。这次讨论伴随全局改革与发展一直延续至今。

      “大讨论”对全局的意义重大,为上任之初邵毅的指挥领导开好了路。他评价“大讨论”是所有改革的突破口,为后续变革冲破了思想阻力。

      体制改革:重塑地质业,主辅分离、产业分离

      回顾改革前的华东地勘局,局下属矿产勘查开发院的几位领导与记者座谈时表示,属地化初期,地质队伍转行多,主要做工勘施工。一些建筑“个体户”利用地勘单位的资质招投标,只支付少量管理费。2006年,全局工勘施工利润占全局的3.5%,只有278万元。地质队事业费少,离退休职工多,在职职工工资难发。全局可谓困难重重。

      邵毅认为,当时江苏几乎所有相似的单位都建立了现代企业制度,而地勘局下属单位全部是无限责任的小公司,投资风险大,责任重,不易筹集资本,矛盾纠纷很多。

      要彻底改革,必须围绕两点:一是必须从最难改的体制、机制入手。二是必须坚持勘探开发一体化的指导思想,围绕矿业开发,重塑地质业,提升建筑业,发展服务业。

      赫赫有名的814地质队,是华东地勘局改革发展的一个缩影。改革前,在8支地质队中,只有814队与矿勘院还保留找矿功能。上世纪80年代在814队担任工程师、现在退休返聘回局的老职工朱春生形象地比喻,这两支队伍是重塑地质业的“火种”,往其他地质队等单位一撒,地质业就“着”了。

      华东地勘局的体制改革,简言之,即“主辅分离、产业分离”。

      所谓“主辅分离”,就是将基地管理及离退休服务等辅助性职能从各地质队中分离出来,摆脱体制障碍,轻装上阵。以814队的体制操作为例,成立了综合管理中心,属于非法人处级单位,专门负责离退休职工的生活养老,负责全队人员编制、人事关系,对应上级部门的事业管理。之后充实地质队伍,专门从事单纯的地质工作主业。所有地质队改革后,体制顺了,技术骨干、返聘的退休专家加上新招大学生,“终于有队伍了”。

      谈起改革的艰难,老专家朱春生也说:“我原来不赞成分家,需要建立新的根据地,有点困难,但现在看同集团不竞争,产生了互补效应。”曾任局办公室主任、现任局下属地质调查集团有限公司副总经理的卢三轩告诉记者:“当时有分歧,主要是对地质工作有些生疏了。”邵毅也承认,动机构是政治禁区,但决心非常坚决。企业必须和事业费断奶,留下单纯搞地质的队伍,把地质人才灌进去。作为事业单位,“帽子”能戴好;作为企业单位,能放开手脚走自己的路子。

      所谓“产业分离”,就是将地质勘查工作从以建筑施工为主的经营性企业中分离出来,重塑地质主产业。对既承担工勘岩土又承担地质找矿的基层单位,按业务分工改造,地质找矿单位与工勘岩土企业分离,确保各自独立参与市场竞争。2008年,成立了地质勘查集团和地质建设集团,按照“大地质”产业链要求设计和划分业务功能,形成功能互补、上下衔接、整体配套的“大地质”产业体系。以工勘岩土利润看,改革后由278万元增加到1855万元。

      “主辅分离、产业分离”后,华东地勘局把完善法人治理结构作为进入市场、实现企业化运作的基础,投资2.7亿元注册成立华东有色投资控股公司,负责融资业务。下属各类企业,改造后整合到投资控股公司。公司创新了董事会模式,在董事会下设立了以局(大股东)各处室为主体的财务审计、长期投资决策、考核评价等专业委员会,要求独立董事、外派董事多于执行董事,规范董事会、监事会议事制度,有效分离企业的决策权与经营权,往企业化又迈进了一大步。

      此外,为了打造企业品牌,华东地勘局开展了企业形象设计,推进品牌建设;打造了华东有色女排俱乐部,利用女排等体育活动推广企业。

      改革恢复了产业优势,振兴了地质勘查业,让华东地勘局尝到了甜头。以矿业开发为例,在国内,购买了全国三大金矿之一的播卡金矿,在安徽等地获得了多个矿权,矿权由26个增加到56个,矿权面积由97.72平方公里增加到近千平方公里。在国外的纳米比亚、澳大利亚、巴西等地都有项目,地质勘查延伸到缅甸、印尼、纳米比亚、巴西、澳大利亚等多个国家。金融危机使很多矿企停产、减产,但华东地勘局仍有上亿元可支配资金,有充裕的资金低成本购入矿权。

      邵毅表示,国内外很多合作者也看中了华东地勘局的企业化经营模式,像国内的武钢、加拿大上市公司等大型企业都与华东地勘局开展了合作。

      机制改革:建强“司令部”,着力构建企业化运作机制

      有色金属华东地勘局的职工,上下班考勤要刷卡,这在事业单位是一件新鲜事。连江苏省国土资源厅的工作人员也称赞:“这在机关单位不多见。” 华东地勘局的职工则自豪地说:“这样的考核在全国找不到第二家。”

      改革前的局机关,只有办公室、后勤事务处、财务处、政工处、人事处等5个部门,没有一个业务处室。下属公司企业各自为政,业务雷同,有点“诸侯并存”的架构。

      2006年,局新领导班子建齐后,首先从机关改革发力,对全局机构来了一次“大换血”。改革后,除合并原有处室外,新成立了经营管理处管理企业,成立投资发展处搞战略研究、项目投资,成立了矿业经济处搞矿业开发,成立了地质科技处搞地质科技、项目质量管理与研究,成立了离退休服务处,专门为离退休职工服务,全面强化了局机关的组织协调与综合管理能力。

      建强“司令部”,推行集权化、扁平化管理,是华东地勘局内部机制、制度改革的指导思想。

      一是建立下属企业能生能灭的机制。通过建立新考核评价办法,所有企业与事业经费断奶,自主经营、自负盈亏,提高其适应市场竞争的生存能力。新组建的地质队,按照 “第一年扶持、第二年减半、第三年自负盈亏”原则,逐步实现企业化、市场化运作目标。

      二是建立干部能上能下的机制。所有的公文都在网上处理,处理效率低或质量不合格,计算机系统自动扣分,通过办公自动化系统实行机关全员客观理性的在线电子化考核,对员工的工作质量和效率进行“机对人”的直接评判和考核,根据考核结构实行末位淘汰。打破论资排辈使用干部的旧习惯,年富力强的优秀人才脱颖而出。面向社会公开招聘处级干部,干部招聘与使用更加开放;局系统内干部轮岗和交流,提供更多展示才智的机会;创新干部监督方式,专门成立了群众评议监督机构,并赋予其干部选拔任用的一票否决权,使干部选拔任用工作透明、公开、公平、公正。

      三是建立人员能进能出的新机制。主动实施全员聘用制,除省管干部以外的所有事业在编人员全部按企业要求签订合同,实行聘用制管理,借鉴企业化管理模式打破了端了几十年的铁饭碗。

      四是建立收入能高能低的新机制。下属地勘单位和企业,制定了以效益为核心、突出管理创新的绩效考核办法。针对分配体制中的平均主义现象,按行业平均利润和人均创利水平制定企业年度目标,企业负责人平时只拿档案工资的1.3倍,年终再按考核结果兑现工资、奖金。这一考核办法,改变了以往考核走过场、奖金平均拿的现象,有的最高收入可达70多万元,最低的只拿到基本工资的80%。

      机构改革、新制度建立盘活了局机关,理顺了总部与“诸侯”的关系。记者注意到,2006年到2007年短短一年内,华东地勘局新制定实施的规章制度就达60多项,涉及人事、财务、企业管理、地质矿业、医疗卫生、党群等各个方面。在短时间内改革力度之大,制度设计之密,并不多见。

      技术改革:建强人才队伍,壮大科研装备

    人才、技术、装备,是地勘单位的根本。在地质工作低潮期,华东地勘局曾一度陷于人才流失、科研停滞的局面。

吸引人才、强化科研,华东地勘局花足了本钱。仅以2000年属地化后6年时间,全局在职职工减少1007人,高学历人才少。这几年华东地勘局实施抢机遇、抢资源、抢人才的“三抢战略”,引进335个大学生,其中博士和博士后11人,硕士86人。2009年,江苏省破格给华东地勘局360个大学生人事指标。华东地勘局还在中南大学、南京大学设立百万元奖学金,对口培养急需人才。

      改革前,华东地勘局科研基本全军覆没。如今,华东地勘局用项目与科研院校嫁接,已是全国19家有色局中唯一一家既是国家自然科学基金依托单位又拥有博士后科研工作站的单位,目前有3个国家基金项目,两个“973”项目和一批省部级专业项目。人才队伍、科研力量壮大,为可持续发展奠定了坚实的基础。

      油气勘探是华东地勘局的优势技术项目。在全国既能固体找矿又能搞油气勘探的地勘单位,并不多见。814地质队自1988年就打入油气领域,油气物探实力在全国名列前茅。目前全局市场项目中有一半是能源勘探项目,形成了“固体找矿与油气勘探比翼双飞”的格局。今年,华东地勘局还将研究运用地震方法找矿,目前已经与中科院建立了这一领域的合作关系。另外,江苏的海岸线954公里,面积3万多平方公里,着眼于服务地方经济,为江苏经济发展提供资源保障,华东地勘局已经开始着手进入海洋地质领域。

      华东地勘局有很多找矿的“大家伙”。2年内,华东地勘局花了6000多万元,购买了一批高端仪器设备,如GDP32、V8以及几十台便楔式光谱仪,也在全国少有。

      采访结束,记者问起三栋大楼的命运,邵毅说,目前三栋大楼都进驻了华东地勘局各大集团公司,今年新进的大学生快装不下了。

      谈起金融危机,为什么在别人“冬眠”时,华东有色局开始了“冬泳”呢?邵毅表示,这得益于两年来苦练内功,得益于思想、体制、机制改革,以“内力驱动”赢得了机遇。改革给管理体制增加了动力,给经营机制增加了活力,给可持续发展增加了实力。“我们以前失去了机遇,现在要二次创业。只有未雨绸缪、超前谋划,主动改革、不断调整,一切才会水到渠成,我们才能在市场竞争中立于不败之地。”邵毅如是说。(记者 刘振国  杨应奇)

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